任正非多次坦言：在时代前面，我越来越不懂技术，越来越不懂财务，半懂不懂管理。从事组织建设成了我后来的追求，如何组织起千军万马，这对我来说是天大的难题。而华为正是以其强大的组织能力而成为企业管理学习的标杆。任正非在组织建设上的用心，让组织能力成为了华为公司的最为人称道的部分。华为上上下下十几万人，且在不断扩充，却能在发展过程中始终保持强大的组织活力和高效的运转效率，关键在其力出一孔。而之所以能力出一孔，正是因为强有力的组织建设。

强有力的组织建设，就是指将一个庞大而散乱的组织，通过大刀阔斧的管理变革，重塑为规模化的集团军，从而使之具备强大的作战能力。通过企业管理学习，1997年的华为，同当下许多中小企业一样，也处于组织日益庞大而管理却异常混乱、效率极低的阶段。没有成熟的研发流程和决策机制，研发、生产、市场不能有效配合，导致常常出现市场答应了客户需求，回公司才发现生产不出来，或者市场胡乱答应客户需求，使研发部门处于被动、疲于应付客户需求的状况。公司交付率50%，而产品版本号却一度多达1000多个。这就是组织管理出现了严重的问题。组织的混乱和低效，使得任正非痛下决心要不惜代价的解决组织管理问题。任正非采取的是什么策略呢？向全世界最优秀的公司学习。于是任正非出国取经，一行一连考察了包括休斯电子、朗讯技术、惠普和IBM在内的四家优秀的美国公司，最终决定全方位学习IBM，要在3-5年内，集中上马IBM的IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）等8个管理项目。

最终，这次深刻的组织变革带来的是华为组织能力的全面提升。IPD让华为有了成熟的研发流程和决策机制，使得产品开发周期缩短、故障率降低，ISC等使得华为订单履行周期缩短，IFS使得华为财务绩效提升，利润率增长。强有力的组织建设让华为完全换血升级，进入了全新的成长阶段，并发展成为今天拥有超强作战能力的超级组织。

对中小企业的启示，对于具有一定规模的企业，应该充分重视起组织建设问题，通过企业管理学习，向优秀企业取经，改革升级自身的组织能力，实现公司发展的飞跃。