作为台塑集团创办人，王永庆被企业家奉为“经营之神”，其企业管理经营之道更是备受推崇。

　　出身贫寒，从一个米店的小老板到创办台塑集团，再到成为台湾的塑胶大王，王永庆如何赚得人生的第一桶金，奠定日后发迹基础？他的“冰淇淋哲学”和“瘦鹅理论”又能给企业经营带来哪些启示？

　　1.从米店小老板到塑胶大王

　　1917年1月18日，王永庆出生在台北县新店。父亲几代人以种茶为生，收入微薄，勉强支撑着一个家庭的正常开销。

　　9岁那年，父亲患病休养，为帮助母亲分担生活的重担，小学毕业的王永庆先到茶园做杂工，后到一家小米店当了一年学徒。第二年，王永庆作出人生中第一个重要决定，开米店自己当老板，启动资金则是父亲向别人借来的200元。

　　几年下来，米店生意越发红火，王永庆便借机筹办碾米厂，并赚得人生中的第一桶金。有了米店的经营经验，王永庆相继涉及木材、塑胶等行业。其中，塑胶生意做得甚是红火，但也是颇为波折。

　　上个世纪50年代，塑胶在台湾还是稀罕物。由于技术匮乏，多数企业家对投资此产业更是望而却步，唯独王永庆是个“例外”。在对塑胶市场做了一系列深入调查研究后，王永庆便着手创办台湾岛上第一家塑胶公司，三年后建成投产。

　　初期，塑料厂的发展并不顺遂，首批产品100吨，在台湾只销出了20吨，供大于求。按照生意场上的常规，供过于求时就应该减少生产，可王永庆却反其道而行之，下令扩大生产。这种举动在外人看来着实“荒唐”，然而，王永庆却有自己的“算盘”。

　　在对塑胶生产深入调查后，王永庆发现产品滞销的原因并非是真的供过于求，价格过高则是“罪魁祸首”。为此，只有提高产量，降低成本，方能赢得用户青睐。

　　第二年，王永庆投资成立南亚塑胶工厂，直接将一部分塑胶原料生产出成品供应市场。果不其然，随着产品价格的降低，销路自然打开了，台塑公司和南亚公司双双大获其利。

　　那么，王永庆是通过什么思路和办法应世界之变，使台塑保持50年长期持续大发展？企业如何在冬季里生存，为未来突出困局积蓄力量？

　　针对这些问题，台湾“经营之神”王永庆，或许能给我们提供一些宝贵思路。

　　2.“冰淇淋哲学”与“瘦鹅理论”

　　先说“冰淇淋哲学”，王永庆曾言：“卖冰淇淋必须从冬天开始，因为冬天顾客少，会逼迫你降低成本，改善服务。如果能在‘冬天’的逆境中生存，就再也不会害怕‘夏天’的竞争。”

　　商场风云变幻，经济状况繁荣亦或是萧条，我们并不能完全把控。若想把企业做大做强，则需管理者在经济萧条时保持探索精神，发现“冷门”商机，并为经济复苏时的发展奠定基础。

　　而“瘦鹅理论”则是来自于王永庆自己真实的经历。在经济萧条时期，他意外发现每户人家养的鹅，在冬天时都因为没有食物而骨瘦如柴，而它忍饥挨饿，是为了等待春天的到来，有了青草，它就能吃饱和肥壮起来。

　　王永庆冬天里把瘦鹅买回家，到了春天，把鹅养得肥肥胖胖再出售，并借此发了一笔小财。

　　养鹅的经历让王永庆带意识到：企业经营在不顺利时，要像瘦鹅一样能忍饥挨饿。只要企业不垮，一旦行业景气到来，企业就会像瘦鹅一样，迅速成长壮大。

　　其实，仔细推敲，我们可以发现，冰淇淋哲学与瘦鹅理论其内核是极为相似：逆境中往往会潜伏商机，能够在逆境中抓住机会并坚持，顺境时才会有大的发展。

　　在市场低迷期，王永庆提出通过增加生产来降低成本，吸引顾客；在2008年上半年，越南的经济遭遇寒冬，股市大幅下挫，外资纷纷逃离，王永庆却一掷81亿美元，在越南投资建设全东南亚最大的钢铁厂，收益颇丰。

　　作为掌管企业命运的管理者，不仅需要有一个冷静的头脑，有条不紊地去推进企业的改革和升级，提高企业的竞争力，而且要懂得把握适当的时机，做长远的战略性投资。

　　3.“台塑的绩效是吃出来的”

　　在对中国企业管理之魂的阐述上，王永庆认为要靠中华民族的“勤劳朴实”、“止于至善”的精神来办好企业，这也是民族精神的精髓。只要以这个民族精神为“根”，经过不断实践和思考，再实践再思考，没有企业办不好的。

　　人们常说：“沟通就是管理。”如何实现上下持续有效地沟通，是保障企业永续发展的关键所在。

　　在企业如何“活化”日常沟通方面，王永庆的也有自己的一套内功心法。其中，最惹人注意的非“午餐汇报制度”莫属。而这也成为后来各层级的管理者效仿而成为台塑的软性制度。

　　“午餐汇报制度”主要是指，在中午吃饭的时候，王永庆会召集基层负责人开一个午餐会，汇报各部门的工作情况及棘手问题。负责人有权发问，如果发现汇报的某一方面工作有问题，王永庆会当即提供改善方案。

　　有人曾问：为什么王永庆老先生不在上班时开会，而要用午餐开会？这是谈工作，又不是聊天。

　　对此，王永庆这样回应道：“如果用上班时间的话，他们都陪着我，就没法做工作了。我不能耽误他们的正常工作，所以只能利用午餐这个时间。”

　　王永庆对此深信不疑，在他看来，沟通制度决定着执行的结果和质量。只要领导或部属发现有“异常现象”，领导就要在午餐会上追根问底，问几个“为什么”，一直到提出有效解决办法为止。干部们反映每次午餐会的印象，多是“追问在情理之中，而答案则往往是在意料之外”。

　　“午餐汇报制度”在台塑一经推行，便持续几十年。得益于这一制度，一些管理上的疏漏和死角得以消除，这对台塑集团多年来持续稳定发展也是大有裨益。

　　于多数人而言，即便今日商业环境大幅度转变，但最基本的管理、行事、待人原则仍旧是优秀企业家的终极依归。

　　多年来，王永庆致力于研究企业管理之道，在他眼中，管理的终极目标，是给每人发展空间、发展目标、发展希望，让每个人有“切身感”。

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