在企业战略管理中，专业化还是多元化一直是个战略定位难题，但二者并非非此即彼。随着战略管理理论的发展，归核化战略成为专业化与多元化的一个演进，也成为企业战略定位的一个新选择。通过企业管理学习可知，进行归核化战略定位，可以在企业多元化经营的基础上，实现战略聚焦，集中企业的优势资源在核心业务上，强化企业核心能力，从而提升企业的核心竞争力。

所谓归核化，就是指多元化经营的企业将自身业务集中到其资源和能力有竞争优势的领域。通过企业管理学习可知，归核化，前提是企业是多元化经营的企业，专业化经营的企业不存在归核问题。但归核化也不等于专业化，归核化之后企业仍属多元化经营企业。只是比起多元化，归核化对企业打造核心能力更有利。归核化一方面是明确了企业资源的配置优先级，突出了对企业核心业务的支持。一方面体现了企业多元化经营的扩张节奏和思路，开拓的新业务或保留业务应与核心业务之间有较高关联度，能对核心业务起到巨大的促进作用。可以用战略协同的思想理解，就是用其他业务来协同核心业务的发展，为核心业务打开边界，创造多元化经营的条件，以此提升核心业务的竞争优势。关于三者，滴滴的战略定位就属专业化经营，表现为它致力于网约车市场的纵深向经营。而像美团，美团从团购起家，如今又涉足到餐饮、外卖、打车软件、共享单车、金融等多个领域，业务朝横向发展，且各业务之间并没有强关联性，比较分散，属于多元化经营。1982年，杰克·韦尔奇用三个圆圈圈定了美国通用电气公司未来业务的三个方向：高技术、服务和传统事业，然后围绕三个未来主业，收购、合资有利于三个主业增长的企业，剥离、出售圆圈之外的其他企业，退出不能占据“数一数二”位置的行业，以此进行资源集中，打造自身的核心能力。这就是归核化，其归核化策略也成为之后企业管理学习的典范。

应注意的是，归核化战略中核心业务的确立。企业必须基于对产业价值链的思考，结合自身资源能力来明确未来的核心业务，在此基础上再考虑如何归核的问题。